起于累土 成于精工——山东鲁北企业集团总公司班组建设纪实

　　在冀鲁交界之地，历经40年的“黄席棚精神”历久弥新；在海水与汗水交织的盐碱地上，一座数百亿产值的化工新城已拔地而起，山东鲁北企业集团总公司(以下简称鲁北集团)就诞生于此。多年来，鲁北集团以班组建设为脉络，书写出一部化工奋斗史诗。在这里，基层班组不仅是生产的细胞，更是企业精神的根系。

　　九层之台，起于累土。鲁北人以实干为魂，将班组建设深植于企业基因，构建起一整套人才培养、员工激励、精神宣贯的管理体系，把基层一粒粒怀揣希望的火种汇成企业发展的炬火。

鲁北集团厂区

　　大浪淘沙更淘金 管理细化源自顶层设计

　　“班组是企业最基础的细胞，是将管理落实到基层的具体执行者。正所谓‘基础不牢、地动山摇’。我是主管安全的，一直特别强调‘抓班组’。”谈起班组建设，鲁北集团党委委员、山东鲁北化工股份有限公司副总经理杜建豹言语中满是坚定。

　　他说，早在无棣县硫酸厂创业时期，集团管理班子就在思考如何建设基层工人队伍。当时，硫酸厂要求每个班组配备技术员、安全员、设备员“三大员”。“这就是我们鲁北班组建设的雏形。上世纪90年代我们就实行‘三班倒’，每个班比效益、比安全、比质量、比产量。成绩好的班组，工资就高。”杜建豹回忆说，“也是在这个阶段，有工人找到当时的领导们‘拍桌子’——我们工段干得好，其他工段出问题，凭什么最后工资都一样?”

　　面对一线工人的质问，当时的管理者们也认识到，责任划分不明正极大地影响着员工们的工作积极性。为了打破基层“一起吃大锅饭”的惰性，让人才管理实现大浪淘沙，在践行“日清日毕日考核日兑现”理念的基础上，鲁北集团“半成品市场化运作”机制应运而生。

　　“我们将每套工艺按工序分开，将各道工序模拟为最小的经营单元，对其原料和生产出的半成品进行市场化计价，依此类推，让工序之间全部按照市场化方式进行核算。员工之间成为‘商家’与‘客户’的关系，服务意识和责任意识都显著增强。虽然不同车间生产的产品不同、工艺不同，但工艺指标合格率、完成率、成本这些指标是可以按统一标准去比较的。”杜建豹解释说，“如此一来，生产责任被细化到具体哪个人，每个人头上都有指标，既保证了公平公正，又激发了员工的上进心，并会在‘月兑现’的绩效工资中得到真金白银的回馈。这一套体系自上世纪90年代启用后，到现在已运行30多年。”

　　杜建豹认为，班组建设的最终目的是提升企业的整体管理水平，而安全是一切发展的基石。他举例说：“我们现在有红旗班组、创新班组、节能班组等多项评选，但安全这一项的分数占比最重，可以说是具有一票否决的地位。”

　　在鲁北集团，从集团到分公司，从办公室到车间，人人都讲安全、重安全。各个班组更是在集团统一规定的基础上，对安全管理进行再细化、再落实。

　　鲁北祥海科技氯化车间实行安全生产责任制，车间主任、副主任、班长等每个人都有明确的岗位职责与负责范围，严格执行劳动纪律管理。鲁北海生生物分解车间则用上了智能头盔，实时检测现场生产动态，工人的情绪、劳保用品穿戴、重点部位巡查……车间主任走一路看一路，以总务式管理督促工人对照制度严格执行。据统计，2024年，海生生物共组织安全综合大检查12次，开展各类专项检查27次，边查边改、立查立改，整改完成率达到100%。

　　在完善的顶层设计下，鲁北集团探索出一条以精益管理促进高质量生产、以高质量生产收获更优市场反馈的健康发展路径。

班组员工在检修设备

　　让人才看到“奔头” 五条通道实现人皆成才

　　4月末，鲁北集团举办了全体员工运动会。即使在运动会现场，也总能看到三三两两的员工在一起讨论着项目策略与出战人选，最后又落到工作安排上，语气热切、干劲十足。

　　“我觉得班组建设最重要的一件事，就是让大家始终能看到希望和目标。”鲁北集团党委委员、山东鲁北化工股份有限公司总经理冯祥义坦诚地说，“我们非常重视每个员工的职业规划，一个员工如何从实习生到副操、主操，再到班长、技术员，最后到副主任、主任，这需要有一套严谨完整的规划。”

　　“从人力资源的角度看，班组建设难在哪儿?我认为就是当员工满怀激情地来到公司之后，却发现工作1年和工作5年变化不大，放眼望去，岗位全都是‘一个萝卜一个坑’。所以我们希望从制度上给员工们构建一个长久的、可以有所期许的培训和上升体系，而不是说只要某个专业的毕业生，招进来后分派到分公司就放任不管了。”鲁北集团人力资源部姚禹如是说。

　　据他介绍，鲁北集团经过多年的创新与实践，已经构建起1个引领型的组织网络、1个创新型的劳模品牌、1个高层次人才招聘战略、3个助推型的成长平台的“1+1+1+3”的模式，并且形成了5条并行的人才培养上升通道，即管理职系、技术职系、技工职系、营销职系和大学生通道。员工一入职，在签订劳动合同的同时，公司就根据其本人的学历、性格及工作经历等，为其建立职业生涯规划档案。对此，姚禹具体解释道，技能型人才可以通过实训中心取得技师类证书，技术型人才可以评选中级工程师、高级工程师，而无论是哪条路径，只要工人肯拼肯干，获取对应资格，都可以获得与班组长乃至更高级别管理人员同等薪酬待遇。

　　“而且在取得技师、高级技师证书之后，员工也可以横跨到其他部门，如到管理职系竞聘班组长，或继续获取高级工程师资格，成为技术员，路径之间全都是互相贯通的。”他补充说，“有一些人可能就是技能水平强但管理能力弱，自己往前冲锋没问题，带人管人却不行，这些人才怎么办呢?鲁北集团也给予他们更好的待遇，激励他们成为技术大拿。”

　　“我们非常重视班组长的人选，因为他们既是领导者，也是执行者，担负着承上启下的角色。”杜建豹说，“班组长需要具备技术能力，也需要具备管理能力，他们执行的好坏直接关乎企业的发展。”

　　值得一提的是，大学生通道是近年来鲁北集团聚才兴业的又一管理创新。“有个本科毕业生就是通过这个渠道实现了晋升，现在已经是总经理助理了。”冯祥义说，化工、机电这类对口专业的本科毕业生进入鲁北集团后，都将进入生产一线，很快就可以参与竞聘班组长，若无重大错误再积累几年就可以参与考核上升至副主任，前途清晰可视、努力可及。

　　“在鲁北集团，无论是大专还是本科、硕士毕业生，入职后都要先上生产线。只有对产品有充分了解，才能做好安全管理、设备管理或者销售等工作。而且我们年年考核、层层考核，‘能上能下’。”姚禹总结说，“专业对口的本科毕业生，只要不是在班组里‘混日子’，晋升是很有希望的。”

　　祥海科技氯化车间主任张式敏就是在一周周的理论考试、一年年的业绩考评中，从一线晋升至管理岗位的一名80后。“现在集团招工对学历要求高了，毕业生们学习能力都很强，通过培训，在老师傅的带领下，他们很快就能掌握工艺、进入各个岗位角色。我相信只要有能力、有实力，每个人都可以在这里发挥所长、创造价值。”谈起集团和公司的培训制度，他充满认可。

班组员工在探讨工作

　　每滴汗皆功不唐捐 将激励从纸面落到实处

　　除了重视宏观的人才职业规划、打通上升通道外，鲁北集团在日常的生产运营中也不吝激励。所属各分公司除了严格执行集团的制度外，还可以因地制宜细化创新、认真落实，进一步激发了一线员工的工作热情。

　　在鲁北集团最“年轻”的一个车间——项目投产仅4年的祥海科技，整个团队多由80后、90后乃至去年刚毕业的00后组成。这里不仅有先进技术的创新与落地，更有严谨缜密的管理作风。

　　“我们2019年建厂，2021年投产，主要产品为氯化法生产钛白粉。祥海科技成立只有4年，在公司工作3年以上的员工就可以当师父带徒弟了。”祥海科技综合办主任李寅生介绍说。

　　80后的氯化车间主任张式敏表示，在公司对员工合理化建议的支持与激励下，车间的废气废水减排效果显著，大大降低了运营成本。

　　“尽管设备、原料、工艺都是固定不变的，但随着运行时间不断增长，化工生产工艺的各个工序、各个位置的控制参数和产品指标都会发生波动，需要我们每时每刻关注并及时调整。每个岗位都有对应的操作工，当他们发现问题又不能独立解决时，就会上报给班组长共同商讨。”张式敏表示，“公司给这种合理化建议设计了奖励制度。我们有一套员工发现问题、班组讨论、车间讨论、技术员形成报告递交技术科、最终提交给公司领导的逐级上报流程。看着步骤长，实际上整个流程下来只要一二天，效率很快。工人既能得到实在的奖金，也能收获成就感。”

　　张式敏回忆说，2022年，氯化车间成立了降耗攻坚组，研究改进的尾气洗涤系统每年减少废酸排放10800立方米，节约成本57万元。这一年，班组员工都获得了相应级别的奖金。

　　与年轻的祥海科技不同，鲁北海生生物的班组管理是集团内经常霸榜红旗班组的“优等生”。2016至2021年，该公司专门成立了“提升办”，围绕安全、设备、技术等多方面开展班组建设，管理经验沿用至今。

　　“班组建设的核心在于‘工人’，所以我关心每个工人交接班时的状态。管理人员必须到一线去，这是公司的理念。”刚从一线回来的海生生物分解车间主任张俊东说，在他的车间交接班前后都需要开会，前者观察工人的心理状态，后者总结当天工作情况。所有指标都会公开在墙上，‘三班倒’后每个班的成绩对标对表，一目了然，这就是为了让工人知道该咋干。

　　与此同时，海生生物还推进“标准岗”建设，执行“四清四化”，在提升班组建设水平的同时，还清理、解决过去的“疑难杂症”。

　　“我们设有安全专项奖励基金，实行随走随拍机制，根据隐患大小奖励金额在30至100元不等。”张俊东补充道，作为集团内率先引入信息化管理的车间，他们现在不仅要求结果合格，还要求生产过程中每个环节的指标都合格。如果不合格，就要分析原因，不能‘稀里糊涂地上班’。现在公司还给他们配备了智能头盔、磁悬浮真空泵等提高效率、节省人力的新设备，工人劳动强度减轻了，相对来说安全性也就更高了。

　　上有集团白纸黑字的完善制度，下有各分公司真金白银的激励机制，工人们能感受到自己在班组中的价值，便有了向外延伸创造价值的动力。正如姚禹所说：“激励措施给到位了，大家在鲁北干就很有归属感，也很有劲。”

鲁北祥海钛业氯化班组合影

　　从黄席棚走出的队伍 艰苦奋斗精神传承不息

　　1977年，无棣县北部搭起了几间简陋的黄席棚，几名工人在芦苇中突破了世界级难题，成功研发出石膏制硫酸联产水泥技术。那一年，还是“无棣县硫酸厂”的鲁北集团，只有8名员工。现如今，鲁北集团拥有6000余名员工，旗下独立法人企业30余家。集团发展日新月异，不变的，是在班组建设中传承下来艰苦奋斗的“黄席棚精神”。

　　冯祥义说，尽管时迁境移，现在集团拥有了更好的条件、更人性化的制度，但“黄席棚精神”现在依然是每个鲁北人进入企业培训的必修课。张式敏将其生动地阐释为：“没有豪言壮语，没有多余想法，接到任务就是一个字：干。不会就学，不懂就问，反正一定要干成，不给自己找理由。”

　　作为全国仅有的几家氯化法制钛白粉的企业之一，祥海科技既彰显着集团钻研应用创新技术的决心，也继承了集团坚韧不拔的班组精神。

　　“氯化法钛白属于比较新型的工艺，我们车间的人员都是由集团抽调的，还有刚来的大学毕业生。开始大家都不熟，全是现学现操作。公司给我们请专业的师傅进行培训，再每周设置理论考试算积分，最终竞聘上岗。”张式敏说，6年前，氯化车间只有13个人，生产节奏非常紧凑，压力很大。“我家离厂子很近，但那段时间我几乎不回家，最长的一次1个月内有25天没出厂门。”他笑着回忆道。

　　相似的经历在鲁北集团创立初期的各个车间都有。祥海科技的张式敏如此，海生生物的张俊东亦如是。然而历经磨砺，当年刚刚毕业的小员工如今全都成为厂里可靠的车间主任。

　　据姚禹介绍，鲁北集团实行学徒制模式。结合鲁北实训中心和技工学校资源优势，集团大力推进新型学徒制，将职工送进学校，将教室搬进车间。近5年，鲁北集团共有1012人参加了培训，其中864人考核合格，合格率为85.38%。以祥海科技为例，公司实行“一对一师带徒”制度，为期3个月。80后氯化车间主操郭庆来现在就带着一个00后徒弟，他说：“我工作时，徒弟就在旁边跟学，每天8个小时一直在一起。我会根据工艺流程从头到尾给他讲解操作细节。最后他们需要经过理论考试、实操考试，之后还要再继续跟学一段时间，等他们彻底熟悉操作了才能上岗。”

　　“在化工生产车间，任何事情都不是单靠一个人、一个岗位可以处理完成的。班组的意义正在于此，合作、传承以适应化工装置连贯、协调的生产特性。”张式敏说，从创业初期到现在，每遇到困难，集团公司的各级领导都第一时间到现场，带领员工们一项一项解决、一步一步攻坚。“师带徒”不仅传承了工艺和知识，更传递着鲁北人的“精气神”，正是通过一代代班组“细胞”的奋斗与建设，才有了如今黄席棚变现代化园区的鲁北巨变。

　　(图片由企业提供)